Scrum of Scrums, LeSS, SoS, DAD und andere Frameworks überzeugten uns nicht, da auch noch so geniale Strukturen - z.B. Scrum - nicht einfach auf ein Gesamtunternehmen übertragen werden kann – so wie auch die Spielregeln unserer Körperzellen nicht für uns als menschliche Wesen gelten können! Wir wären absolut nicht lebensfähig!
Die Spielregeln der Organisation müssen die Komplexität wiederspiegeln, welche für die Organisation gilt. Nicht indem alles detailliert vorgeschrieben wird – das wäre mechanistisch! Nein, einfache Spielregeln, welche Handlungen ausrichten und fokussieren, aber nicht vorbestimmen!
Agilität stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Verglichen zu uns Menschen könnten wir sagen: Für unser Leben stehen gesunde Körperzellen im Mittelpunkt, vital, am richtigen Ort – in der richtigen Menge – und keine wuchernden Krebszellen. Das macht unsere Gesundheit und Leistungsfähigkeit aus!
Gesund bleiben wir aber nicht dadurch, dass wir jeder Zelle sagen, was sie zu tun hat! Dies wäre einerseits eine absolute Überforderung – andererseits wissen wir gar nicht, was die einzelnen Zellen in unserem Körper brauchen. Wir wissen es nicht – und trotzdem leben wir damit gut: Wir vertrauen unserem Körper, unseren Zellen!
Genau dieses Vertrauen benötigen wir auch in agilen Organisationen! Vertrauen ist Voraussetzung – reicht aber nicht aus: Als Gesamtorganismus müssen wir unseren Körperzellen gute Rahmenbedingungen schaffen: Energiezufuhr, Wasser, Mineralien, Vitamine, Sauerstoff, Sonnenlicht, soziale Interaktionen, Liebe und Freude, Herausforderungen, etc. Mit unserem Kopf bestimmen wir die übergeordneten Ziele und agieren. Wir bewegen uns kontinuierlich auf unsere Ziele zu, welche sich verändern können – phasenweise stabil sind und manchmal tauchen radikal neue Ziele auf: In jungen Jahren Spitzensportler – später Manager an der Spitze eines Unternehmens, im selben Körper mit unterschiedlichen Spezialisierungen. 

Wir können solche Vergleiche nicht 1:1 auf eine Organisation übertragen. Wohl aber die Prinzipien: Sowohl unsere Körper, als auch Organisationen sind lebende, komplexe Systeme (im Gegensatz zu komplizierte, technische Systeme). Agile Organisationen stellen den agilen Teams eine Umgebung zur Verfügung, die ermöglichen sich als Ganzes agil weiterzuentwickeln. Das übergeordnete System denkt nicht in Projekten – sondern in kontinuierlichen Entwicklungen und Ziel-Reformulierungen, in Lösungen, in nutzenstiftenden Erfolgen! SAFe unterstreicht genau diese zentralen Attribute: Eine Organisation basiert auf einem «Value-Stream» - einer kontinuierlichen Entwicklung von Werten! Daraus müssen Unternehmens-Ideen weiterentwickelt oder neu generiert werden (Epic) und im «Lean Portfolio Management» werden diese priorisiert und kontinuierlich in Auftrag gegeben.
«SAFe 4.5 for Lean Enterprises» besitzt in der Vollversion vier Ebenen: Portfolio, Large Solution, Program und die Teams als zentrale Zellen der Agilität auf der Basis-Ebene. Geist, Körper, Organe und Zellen – auch bei uns sind diese abgrenzbar und besitzen unterschiedliche Spielregeln – und gleichzeitig darf das Ganze nicht auseinanderfallen – und sollte nicht zu schwerfällig werden! 
SAFe hat sich zum Ziel gesetzt die Organisation als agiles System zusammenzuhalten, indem die vier Ebenen miteinander kommunizieren und stufengerechte, adäquate Aufgaben und Verantwortlichkeiten übernehmen. Für Kritiker ist das Framework zu komplex und schwerfällig. Dem kann entgegengehalten werden, dass SAFe einen Rahmen liefert, um ein GANZES Unternehmen agil umzugestalten – und eben nicht «nur» ein Scrum-Team! Die Spielregeln in den Scrum-Teams werden übrigens nicht angetastet – aber die Teams erhalten ein agiles Pendent in übergeordneten Ebenen! 

• Auf der Programm-Ebene gelten die Spielregeln für «Business Owners» und der Produktentwicklung: Die Verantwortlichen auf dieser Ebene sollen sich auch agil entwickeln – aber eben klar anders als in Scrum-Teams: fokussieren und abstimmen, synchronisieren und integrieren, kontinuierliche Freigabe von Resultaten – Begleitung der Scrum-Teams – basierend auf Vertrauen und nicht durch direkte Einmischung!
• Auf der Ebene «grosser Lösungen» werden für grosse Unternehmen die Produkte zu Lösungen zusammengeführt: Solution Train! In regelmässigen Lösungs-Demos wird überprüft, ob der Gesamt-Outcome der definierten Strategie entspricht. Diese Ebene kann in KMUs oft weggelassen werden.
• Die oberste Ebene beschäftigt sich mit dem Portfolio und entscheidet in einem definierten Rhythmus, welche strategischen Epics (grosse Themen) im Unternehmen behandelt werden sollen. So ist auch die Führung ein Teil der Agilität. Die transparente Arbeit mit Kanban, die Entwicklung von Hypothesen, die Einführung von «Lean Budgets», der regelmässige Austausch über Demos, etc. verlangt ein völlig neues Führungsverhalten. Und wenn einmal eingeführt, mit vielen positiven Konsequenzen auch für die Führung!

Der Framework von SAFe liefert eine grosse Zahl an Tools und Empfehlungen, Spielregeln und definierten Begriffen. Die intelligente Anwendung bestimmt, ob die Mitarbeitenden sich agil entwickeln können – oder eben nicht: Die Struktur bestimmt das Verhalten! 
Der Framework SAFe basiert auf dem «Agile Manifesto»:

• Individuen und Interaktionen über Prozesse und Tools -> Das Framework bleibt im Hintergrund und unterstützt Anpassung über viele erprobte Tools und Erfahrungen
• Entwicklung von Lösungen über ausgedehnte Dokumentation -> Kanban auf allen Ebenen visualisiert Entwicklungen und reduziert die Dokumentation auf ein Minimum und schafft Transparenz
• Kundenaustausch über Vertragsvorgaben -> Einführung agiler Prinzipien (Mindset)
• Veränderungen aufnehmen über Plantreue -> Feedback-Kultur auf allen Ebenen, Demo-Meetings mit Steuerungsmöglichkeiten, Einbezug von Stakeholder und Kunden

Die Einführung von SAFe ist eine grössere Sache – das ist unbestritten. Aber die Einführung kommt auch einem «Betriebssystem-Wechsel» gleich: Danach wird die Unternehmung anders ticken! In der heutigen Zeit sicher systemisch richtig – aber anspruchsvoll und mit Risiken verbunden! Hierfür Coaches beizuziehen ist sicher sinnvoll.

Wichtige Stärken von SAFe:

• Fokus auf den übergeordneten Wertestrom – über alle Silos und Abteilungen hinweg
• Strategische Themen in Form von «Epics» - grosse Geschichten – verfassen, Strategien werden somit auch dynamisiert und werden mit Kunden ausgetauscht
• Agile Release Trains – ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, wo bis zu 12 Teams zusammenarbeiten, getaktet austauschen und Lösungen liefern
• Getaktet werden in Demos auf allen vier Ebenen die Qualität und Fortschritte interdisziplinär präsentiert, geprüft und Anpassungen gemeinsam beschlossen
• Integrierte DevOps – Entwicklung und Umsetzung – erzeugen eine kontinuierliche Lieferfähigkeit – weg von grossen Würfen und entsprechend grossen Risiken
• Aktiver Kundenaustausch auf allen Ebenen - von SAFe-Framework gefördert durch die Einführung von Prinzipien (bei Einführungen meist die grösste Coaching-Herausforderung)
• Eine Roadmap mit einer detaillierteren Beschreibung, wie sich SAFe in einem Unternehmen einführen lässt – und aufzeigt, was für ein Unternehmen richtig ist und was weggelassen werden kann – und das nicht nur für IT-Unternehmen, sondern für alle Unternehmen die agil werden wollen

Kritiker verurteilen die Komplexität im «Big Picture» von SAFe 4.5 (siehe Bild oben). Wir hingegen nutzen das enorme Know-how und all die integrierten Erfahrungen, die Orientierung im "Big Picture": Wie bei allen Organisationsformen, kommt der Erfolg nicht durch das Kopieren von Vorlagen (Hierarchie, Matrix, Holacracy, SAFe, etc.), sondern durch die kluge Adaption auf das eigene Unternehmen. Wir helfen Ihnen gerne dabei auf das neue Betriebssystem umzustellen – «we make you SAFe»! 

Wenn Sie eines der Themen interessiert – melden Sie sich bei uns. Wir informieren und beraten Sie gerne. Oder haben Sie Kommentare und Hinweise – wir sind offen für den Dialog!

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